close
前幾天跟某男性幹部在公車上聊天，雖說我對社團的事都是能避則避，不過好歹作過一年的幹部，看它逐漸向下沉淪，還是有種兔死狐悲的感覺。話說回來，我跟歷任社長的關係，一向不是大好便是大壞，究竟是為什麼，這我也搞不清，就隨便唄。
我聽說他們打算在二月多時辦一個春節的event，類似園遊會型式地用錢買代用卷，再用它來玩遊戲。問了Alex他們是怎麼去作預算那些的，忽然覺得現任的幹部作規劃時，未免也有些太衝動、太草率了。
不是說我自認比較高明什麼的，只是人老了，在評估事情時，更喜歡用比較腳踏實地的方式。也不是說我喜歡潑人冷水，但是學商的人總會在別人說要作什麼什麼大計劃前，問一句：「So where do you get the money?」
前幾天我把Alex找出來，教他會計師如何作預算的方法。教完後他就跟我說：「其實我也知道要這樣做才對，可是我沒辦法去說服他們照我的方法做。他們只是把這個event當成一個試驗，肯定會說『沒關係啦，不用算那麼細』之類的。」
不知怎的，我總覺得這些幹部對於錢啦，社團的規模啦，這些問題都不怎麼在意。像是Leo每次聽到我的觀念，總是會說：「我覺得你的看法是用在企業上的，我們只是社團．．．」之類的。可是，如果能讓事情變得更有效率，不管是從哪裡來的idea，都不重要啊。能夠理解我的看法的，除了從前的阿傑跟阿日外，現在也只有Alex跟Sally了吧。
要是當時我作的不是文書，而是作總務或EC，想必成績會更好一點。只是這也不能怪她啦，我從前總是認為她是屬於保守型的，不會接受激進或者說，市儈，的作法。畢竟她也是個很講道理的聰明人，若是當時我肯常跟她溝通這方面的問題，社團的走向會好一些吧。
可能是商的東西學多了，當那位幹部跟我抱怨大家都出工不出力，完全不按deadline作事，我覺得一來是領導者的問題，二來就是社團的制度問題。至少從前吳米米當社長時，並沒有出現什麼怠工之類的，這一點FuLin她必須要自己檢討，小強他也脫不了干係。
我覺得，不管你想要讓別人作什麼事，都必須要給別人incentive。比如說像是我自己做事是看交情的，要是需要我幫忙，就必須要找交情夠的人跟我說，否則我根本就懶得理。要是當初不是吳米米找我，而是王小強或雷兄找我作幹部，照我的懶人性格，肯定是婉拒的。
同樣的，每個人之所以會在這裡，或多或少都有他們自己的考量。劉小友那種一廂情願認為大家都該全力犧牲奉獻的想法，我是完全無法理解的。
若是我來作的話，首先我會免除掉所有幹部的社費，$50的deposit當作社團借的，就算是開會不到也不扣，期末還你$55當利息，10%很多了吧。這樣做的主要目的，就是要讓幹部知道他們正享受著社團資源，還有別人沒有的特權，所以心裡自然會覺得虧欠了社團，責任感和義務感也就遠比一個職銜還要大。
當然諸如中途辭職的一些規範也要作好，像是離職可退回deposit但必須要繳社費。這樣一來他之前所做的就是白工，社團賺到了義務工作，也沒損失社費，一點虧都沒吃到。
跟著將部門組織擴大到十個部門，讓所有人的工作量儘量減少。有很多人會說開會時間調不攏，其實開會要每個幹部都到才真的是沒效率的作法。每個會議只需要在會前註明哪些幹部必須要到即可，實在沒必要要讓所有人都來。特別是在職責分得很細的情況下，大家各司其職，只要給個指令就夠了。如此也可以避免有人事太多，東西做不完或是延宕的情形。
跟著設立獎勵制度，每年為各部門及整個社團訂下一些目標讓幹部去achieve。像是今年社團總收益目標是$3,000，要招收300會員，贊助商要比去年多50間等等。而每個目標可設置獎金多少，達到的話幹部就能分紅利，賺個三千，每人分二十，也是划得來的。只要給手下足夠的好處，他們做事自然就賣力點。
Leo他跟我說，社團的人不應該錢來錢往的，會很髒。但事實是，有功勞的人就有資格拿好處，論功行賞是很自然的事。我做得比別人好，憑什麼那些做得差的人可以跟我一樣待遇？
這就好像共產主義一樣，我做多做少拿得都一樣，那我幹嘛要那麼辛苦？所以獎勵制度除了讓大家更努力外，也能讓那些願意多做的人心理平衡些。若是大家都想著要minimum effort，那社團要如何在競爭中發展？
除此之外，設立人事跟財務部門，讓秘書與總務都有助理也是很重要的。現在的社團，新人招不到，舊人留不住，追根究底就是高層對於每個部門的要求太多。又要他們按時完成作業，又要他們去領導手下，又要他們去收買人心，完全沒考慮到部門領導人的優缺點。
其中很讓我不解的是，小楚作總務好歹她是讀Econ的，對於這方面還算瞭解，但FuLin她在數字上又不精通，Leo除了很細心外，並沒有什麼相關才能，為什麼不能用學有專精的人來管理呢？
我們現在是在專門培育各類人才的學校中，要找有本事的人易如反掌，只在於願不願意去找而已。
同樣的，在企劃活動的時候，完全沒有一個標準的作業流程，預算跟預測有多少人會來都是自己亂猜一番，訂價時也是一樣。而事實是，在一個活動開始之前，就應該連能賺多少錢都要算好，然後照淨利去決定諸如廣告宣傳成本等等（一般廣告成本是淨收益的20%）。
像是新春的活動，就可以作這樣的估算：
由於不知道會來多少人，可以將每個活動切細，計算出大約的票流量，再用它去算總預算。
Unit: 玩這個遊戲要用多少票
Time: 整個event的時間
Rate: 平均每小時可以玩幾次這個遊戲，比如遊戲1分鐘結束，那就是60次
Term: 整個event下來總共可玩幾次
Occupancy: 攤位佔率，如攤位可容四人，平均只有兩人在玩，即為50%
Staying: 在活動中待多久，如活動為3小時，平均每人待1.5小時，即為50%
值得注意的是，由於不同遊戲能generate的票數不同，所以要設法鼓勵大家去玩那些generate票數多的遊戲，或者是從定價上下手，讓所有遊戲generate同樣的票數。這種作法叫作ABC，也就是Activity Based Costing。
在知道整個活動會有多少票流量後，可以去計算每張票需要收多少錢。綠色的值是已知數字，紫色的值是總計數字，藍色的是未知數字。
將算出的5,904票放進volume，然後假設我這個活動想賺$2,000，就把Net Income設成$2,000。
X + $800 - $200 - $900 = $2,000
X = $2,300
所以Total Contribution Margin是$2,300，接著再算：
X × 5,904 = $2,300
X = $0.39
所以Unit Contribution Margin是$0.39，在知道所有Variable Costs之後，可推出一張票要$1.59才能在這活動中賺$2,300。而相對的，如果只是要打平，那麼訂價便是$1.25，便宜了21%。
Unit CM是每張票能淨賺多少，在乘以賣出票數後，便是Total CM，也就是賣票的總收益。
而從這預算表中，我們可以知道賣得票越多，價位便可以訂得越低。而要多賣票，就要從occupancy跟staying來著手。因此讓攤位可以同時容下更多人，並且延長大家留在活動中的時間，便可以有效地提昇賣票率。同樣的，讓每個攤位速度變快，增加term，或是讓玩遊戲的價格變高，都有提升賣票率的功用。從這裡開始，活動策劃人便可以思考相關對策以達到預算目標。
每次活動若是能詳細記錄相關資料，日後便可以作出更精密的分析。這是企業會作的估算，但用在社團預算上適不適合呢？我必須得說，不能因為對於企業的偏見，就把對社團有利的方法束之高閣，這就是為什麼我完全無法認同那些高舉「這些方法只適用在大企業」的人。
方法只分有沒有效用，跟從誰腦袋裡想出來，或是常用在什麼地方，是一點關係都沒有的。
唉，這管理會計的方法，我是現在才學的，那也是沒有辦法的事。但是有一些意見，我應該在任內就跟小米說的，也許我沒有自己想像中地瞭解她，錯估了她的反應，所以才會能說的沒說吧～
另外就是，社團很明顯地缺乏有遠見的人。每個人大都只見到自己任內的事，計劃的東西也就是一年份，卻沒人在意長期的發展，這也是讓我覺得很不可思議的事。人材的培養暫且略過不提，更重要的卻是人脈的轉移。
如今的社團，我自己還能跟前兩屆的扯點關係，但大部分能給社團幫助的老人，早就跟社團的新人完全脫節。雖說這多少是不可避免的，可如果幹部們有花點心思在這上頭，相信在權力轉移過程及未來運作中，會變得更加順利。
與此同時，社團也未能去注意到潛在的威脅，並且作出相應的轉型。比如說未來社員將會減少，社團卻未能將主要收入轉移到像是贊助商身上。而在作一些活動時，也往往會忽略掉一些小改便的實際效益。
以movie night為例，會員免費，非會員$2，而每次你真能收多少錢呢？與其如此，倒不如完全免費，改將收益放在賣吃的喝的上。會員買有打折，非會員沒有，這也是同樣意思。如此一來等於將那微薄的收益轉成廣告經費，讓會員能帶更多朋友來，認識這個社團。與此同時，又能讓他們享受到會員應有的特權。
當然，你會說那非會員可以叫會員幫忙買，但這根本就不重要。這種市場區隔僅僅是策略上的，並不是真想要去多賺那些非會員的錢。尤其甚者，可以請非會員參加免費活動時，留下自己的聯絡方式，日後便是潛在會員，有新活動也可找他們來參加。一點小犧牲換取長遠利益，我覺得是很值得的。
商業手法不對嗎？大家各取所需而已，為何一定要那麼執著於它是不是商業性呢？
還有就是，大部份的幹部都沒有考慮到一些活動的「有效期限」。在商學上，一樣新產品有四個階段：
1.Pioneer
2.Rising Star
3.Gold Cow
4.Dead Duck
同樣的，新的活動也有這麼樣的四個階段。一開始磕磕碰碰地在所難免，初期的Pioneer階段便是讓你探索與改進。到了第二階段，活動逐漸變得完善，知名度也打開了，有一些潛在的競爭者觀望。第三階段，活動辦得很成功，吸引了很多熱錢，競爭者見有利可圖便開始投入市場。最後一個階段，由於競爭過多，獲利空間被打壓，放棄這個活動，轉向研究新的活動。
像是現在的ice breaker，就可以看到有很多社團爭相仿傚，你可以罵他們抄襲，但無法改變這樣的事實。你唯一能做的，不是怨天尤人，而是去研究新的東西，要抄讓他們抄，大餅我們吃掉最初的幾口，剩下的渣留給你們。
有一天，當每年十一月出現七八個夜市時，社團就必須得要放棄「小淨夜市」，改去作其他活動，這些是無可避免的。圍棋有云：「菁華有竭終須棄」，生產力有限，只能追求高報酬的活動。
這不存在什麼社團求財的道德問題，一個活動如果賺得多，代表受歡迎，也就代表我們迎合了市場口味，滿足了會員需求。這有什麼不好的嗎？沒有錢又怎麼去發展社團呢？
再者，在風險管理上，以這次的新春活動為例，在這樣的時間和市場結構下競爭，我會覺得非常concern。那個時候會有很多團體辦相關的娛樂性活動，而且其中不乏免費的。主打的顧客群是誰？在那個時候有哪些團體有活動？要採用什麼樣的宣傳策略？
在我看來，這活動的風險很大，獲利空間極低，虧損可能也是很大的。再加上活動中所有的cost全都是fix cost，根本沒有recover的可能。在這種情況下，拖別的社團一起下水，擴大自己的可用資源並均攤開銷是很自然的策略。若是作得好，以後把對方一腳踢開單幹也不遲。
有些沒人去攻佔的領域，我們可以在評估後去投入，先作能賺的，累積好資本再說。若是明知道虧損風險大，本就應該要等自己實力夠雄厚時才去做。Be conservative and be practical，目標可以放得遠，但一定要穩健地腳踏實地慢慢來。
同時，如果一些活動的生命力較長，便可以考慮跟一些商家建立長期合作關係，固定地從他們手上獲取幫助。而與sponsor間的關係更是不能馬虎，也就是說，不能僅僅是我幫你們作廣告，但廣告效果自理。或許在商界是如此的，社團經營卻是另一回事，差別在於是誰主動要求廣告的。
今天是我們以替他們宣傳來拿錢，效果不好，他們會覺得是我們沒把事辦好，會把錯推到我們頭上。若是他們拿錢來找我們宣傳，我們在盡力之後效果不好，他們只會把錯放在自己頭上，因為是他們自己錯估了我們的能力。但要他們主動來找我們幫忙宣傳，那又談何容易呢？更不用說如今的贊助商多是靠公關自己的人脈來挖的。
所以說，我們所要做的，便是將雇主與雇員的關係轉換成平等交流的關係，不要讓他們礙在公關的人情上出錢，而是樂意跟我們作交換。事實上，社團也應該從收入中撥出一部份的款項，花在一些長期穩定的贊助商身上，逢年過節寄個卡片什麼的，把人脈培養好，讓它能夠隨歷任幹部轉移。
而一些較小的技巧比如說買便宜的東西，但是多買幾次，讓商家有這個社團的卡常出現的錯覺。或是栽贓嫁禍，找幾間共同的贊助商，用RC的卡去買，但退時用其他社團的卡（我知道這很卑鄙，但作得漂亮點也是神不知鬼不覺的，況且只是利用規則，又不犯法）。在跟其他社團合作時，儘量去搶那些跟商家交涉的工作，拿別人的錢來作自己的人情，何樂而不為？
甚至可以去跟贊助商要錢後，再全額拿那些錢去分次在他們的店裡消費。短期來看或許會想說是白費力氣，但長期來看，只要建立了穩定關係，那麼不論是在宣傳或是找管道，都是有利的。有些東西並不一定要見到現金才行，好處更不一定要用錢來算。
這也是利用收據從AMS的帳戶中把錢轉移出來的方法之一，沒道理讓他們去賺那些利息錢。要知道如果AMS手中有我們的$3,000，以一年3%的利率來看，三年就會變$3,278，現金當然應該要儘早弄到手才行。
我想，各個部門應該要去思考更多增強部門工作效率的策略，而不該僅僅是蕭規曹隨。作組長的工作要動的應該是腦袋，而不是動手，作總務或作秘書也是一樣。
總言之，該怎麼辦便怎麼辦去，反正這些事跟我沒關係，愛聽不聽請隨意。老了老了，從小狐狸變成老狐狸，學得越多，心機就越深，這也是沒辦法的事。
我聽說他們打算在二月多時辦一個春節的event，類似園遊會型式地用錢買代用卷，再用它來玩遊戲。問了Alex他們是怎麼去作預算那些的，忽然覺得現任的幹部作規劃時，未免也有些太衝動、太草率了。
不是說我自認比較高明什麼的，只是人老了，在評估事情時，更喜歡用比較腳踏實地的方式。也不是說我喜歡潑人冷水，但是學商的人總會在別人說要作什麼什麼大計劃前，問一句：「So where do you get the money?」
前幾天我把Alex找出來，教他會計師如何作預算的方法。教完後他就跟我說：「其實我也知道要這樣做才對，可是我沒辦法去說服他們照我的方法做。他們只是把這個event當成一個試驗，肯定會說『沒關係啦，不用算那麼細』之類的。」
不知怎的，我總覺得這些幹部對於錢啦，社團的規模啦，這些問題都不怎麼在意。像是Leo每次聽到我的觀念，總是會說：「我覺得你的看法是用在企業上的，我們只是社團．．．」之類的。可是，如果能讓事情變得更有效率，不管是從哪裡來的idea，都不重要啊。能夠理解我的看法的，除了從前的阿傑跟阿日外，現在也只有Alex跟Sally了吧。
要是當時我作的不是文書，而是作總務或EC，想必成績會更好一點。只是這也不能怪她啦，我從前總是認為她是屬於保守型的，不會接受激進或者說，市儈，的作法。畢竟她也是個很講道理的聰明人，若是當時我肯常跟她溝通這方面的問題，社團的走向會好一些吧。
可能是商的東西學多了，當那位幹部跟我抱怨大家都出工不出力，完全不按deadline作事，我覺得一來是領導者的問題，二來就是社團的制度問題。至少從前吳米米當社長時，並沒有出現什麼怠工之類的，這一點FuLin她必須要自己檢討，小強他也脫不了干係。
我覺得，不管你想要讓別人作什麼事，都必須要給別人incentive。比如說像是我自己做事是看交情的，要是需要我幫忙，就必須要找交情夠的人跟我說，否則我根本就懶得理。要是當初不是吳米米找我，而是王小強或雷兄找我作幹部，照我的懶人性格，肯定是婉拒的。
同樣的，每個人之所以會在這裡，或多或少都有他們自己的考量。劉小友那種一廂情願認為大家都該全力犧牲奉獻的想法，我是完全無法理解的。
若是我來作的話，首先我會免除掉所有幹部的社費，$50的deposit當作社團借的，就算是開會不到也不扣，期末還你$55當利息，10%很多了吧。這樣做的主要目的，就是要讓幹部知道他們正享受著社團資源，還有別人沒有的特權，所以心裡自然會覺得虧欠了社團，責任感和義務感也就遠比一個職銜還要大。
當然諸如中途辭職的一些規範也要作好，像是離職可退回deposit但必須要繳社費。這樣一來他之前所做的就是白工，社團賺到了義務工作，也沒損失社費，一點虧都沒吃到。
跟著將部門組織擴大到十個部門，讓所有人的工作量儘量減少。有很多人會說開會時間調不攏，其實開會要每個幹部都到才真的是沒效率的作法。每個會議只需要在會前註明哪些幹部必須要到即可，實在沒必要要讓所有人都來。特別是在職責分得很細的情況下，大家各司其職，只要給個指令就夠了。如此也可以避免有人事太多，東西做不完或是延宕的情形。
跟著設立獎勵制度，每年為各部門及整個社團訂下一些目標讓幹部去achieve。像是今年社團總收益目標是$3,000，要招收300會員，贊助商要比去年多50間等等。而每個目標可設置獎金多少，達到的話幹部就能分紅利，賺個三千，每人分二十，也是划得來的。只要給手下足夠的好處，他們做事自然就賣力點。
Leo他跟我說，社團的人不應該錢來錢往的，會很髒。但事實是，有功勞的人就有資格拿好處，論功行賞是很自然的事。我做得比別人好，憑什麼那些做得差的人可以跟我一樣待遇？
這就好像共產主義一樣，我做多做少拿得都一樣，那我幹嘛要那麼辛苦？所以獎勵制度除了讓大家更努力外，也能讓那些願意多做的人心理平衡些。若是大家都想著要minimum effort，那社團要如何在競爭中發展？
除此之外，設立人事跟財務部門，讓秘書與總務都有助理也是很重要的。現在的社團，新人招不到，舊人留不住，追根究底就是高層對於每個部門的要求太多。又要他們按時完成作業，又要他們去領導手下，又要他們去收買人心，完全沒考慮到部門領導人的優缺點。
其中很讓我不解的是，小楚作總務好歹她是讀Econ的，對於這方面還算瞭解，但FuLin她在數字上又不精通，Leo除了很細心外，並沒有什麼相關才能，為什麼不能用學有專精的人來管理呢？
我們現在是在專門培育各類人才的學校中，要找有本事的人易如反掌，只在於願不願意去找而已。
同樣的，在企劃活動的時候，完全沒有一個標準的作業流程，預算跟預測有多少人會來都是自己亂猜一番，訂價時也是一樣。而事實是，在一個活動開始之前，就應該連能賺多少錢都要算好，然後照淨利去決定諸如廣告宣傳成本等等（一般廣告成本是淨收益的20%）。
像是新春的活動，就可以作這樣的估算：
由於不知道會來多少人，可以將每個活動切細，計算出大約的票流量，再用它去算總預算。
Unit: 玩這個遊戲要用多少票
Time: 整個event的時間
Rate: 平均每小時可以玩幾次這個遊戲，比如遊戲1分鐘結束，那就是60次
Term: 整個event下來總共可玩幾次
Occupancy: 攤位佔率，如攤位可容四人，平均只有兩人在玩，即為50%
Staying: 在活動中待多久，如活動為3小時，平均每人待1.5小時，即為50%
值得注意的是，由於不同遊戲能generate的票數不同，所以要設法鼓勵大家去玩那些generate票數多的遊戲，或者是從定價上下手，讓所有遊戲generate同樣的票數。這種作法叫作ABC，也就是Activity Based Costing。
在知道整個活動會有多少票流量後，可以去計算每張票需要收多少錢。綠色的值是已知數字，紫色的值是總計數字，藍色的是未知數字。
將算出的5,904票放進volume，然後假設我這個活動想賺$2,000，就把Net Income設成$2,000。
X + $800 - $200 - $900 = $2,000
X = $2,300
所以Total Contribution Margin是$2,300，接著再算：
X × 5,904 = $2,300
X = $0.39
所以Unit Contribution Margin是$0.39，在知道所有Variable Costs之後，可推出一張票要$1.59才能在這活動中賺$2,300。而相對的，如果只是要打平，那麼訂價便是$1.25，便宜了21%。
Unit CM是每張票能淨賺多少，在乘以賣出票數後，便是Total CM，也就是賣票的總收益。
而從這預算表中，我們可以知道賣得票越多，價位便可以訂得越低。而要多賣票，就要從occupancy跟staying來著手。因此讓攤位可以同時容下更多人，並且延長大家留在活動中的時間，便可以有效地提昇賣票率。同樣的，讓每個攤位速度變快，增加term，或是讓玩遊戲的價格變高，都有提升賣票率的功用。從這裡開始，活動策劃人便可以思考相關對策以達到預算目標。
每次活動若是能詳細記錄相關資料，日後便可以作出更精密的分析。這是企業會作的估算，但用在社團預算上適不適合呢？我必須得說，不能因為對於企業的偏見，就把對社團有利的方法束之高閣，這就是為什麼我完全無法認同那些高舉「這些方法只適用在大企業」的人。
方法只分有沒有效用，跟從誰腦袋裡想出來，或是常用在什麼地方，是一點關係都沒有的。
唉，這管理會計的方法，我是現在才學的，那也是沒有辦法的事。但是有一些意見，我應該在任內就跟小米說的，也許我沒有自己想像中地瞭解她，錯估了她的反應，所以才會能說的沒說吧～
另外就是，社團很明顯地缺乏有遠見的人。每個人大都只見到自己任內的事，計劃的東西也就是一年份，卻沒人在意長期的發展，這也是讓我覺得很不可思議的事。人材的培養暫且略過不提，更重要的卻是人脈的轉移。
如今的社團，我自己還能跟前兩屆的扯點關係，但大部分能給社團幫助的老人，早就跟社團的新人完全脫節。雖說這多少是不可避免的，可如果幹部們有花點心思在這上頭，相信在權力轉移過程及未來運作中，會變得更加順利。
與此同時，社團也未能去注意到潛在的威脅，並且作出相應的轉型。比如說未來社員將會減少，社團卻未能將主要收入轉移到像是贊助商身上。而在作一些活動時，也往往會忽略掉一些小改便的實際效益。
以movie night為例，會員免費，非會員$2，而每次你真能收多少錢呢？與其如此，倒不如完全免費，改將收益放在賣吃的喝的上。會員買有打折，非會員沒有，這也是同樣意思。如此一來等於將那微薄的收益轉成廣告經費，讓會員能帶更多朋友來，認識這個社團。與此同時，又能讓他們享受到會員應有的特權。
當然，你會說那非會員可以叫會員幫忙買，但這根本就不重要。這種市場區隔僅僅是策略上的，並不是真想要去多賺那些非會員的錢。尤其甚者，可以請非會員參加免費活動時，留下自己的聯絡方式，日後便是潛在會員，有新活動也可找他們來參加。一點小犧牲換取長遠利益，我覺得是很值得的。
商業手法不對嗎？大家各取所需而已，為何一定要那麼執著於它是不是商業性呢？
還有就是，大部份的幹部都沒有考慮到一些活動的「有效期限」。在商學上，一樣新產品有四個階段：
1.Pioneer
2.Rising Star
3.Gold Cow
4.Dead Duck
同樣的，新的活動也有這麼樣的四個階段。一開始磕磕碰碰地在所難免，初期的Pioneer階段便是讓你探索與改進。到了第二階段，活動逐漸變得完善，知名度也打開了，有一些潛在的競爭者觀望。第三階段，活動辦得很成功，吸引了很多熱錢，競爭者見有利可圖便開始投入市場。最後一個階段，由於競爭過多，獲利空間被打壓，放棄這個活動，轉向研究新的活動。
像是現在的ice breaker，就可以看到有很多社團爭相仿傚，你可以罵他們抄襲，但無法改變這樣的事實。你唯一能做的，不是怨天尤人，而是去研究新的東西，要抄讓他們抄，大餅我們吃掉最初的幾口，剩下的渣留給你們。
有一天，當每年十一月出現七八個夜市時，社團就必須得要放棄「小淨夜市」，改去作其他活動，這些是無可避免的。圍棋有云：「菁華有竭終須棄」，生產力有限，只能追求高報酬的活動。
這不存在什麼社團求財的道德問題，一個活動如果賺得多，代表受歡迎，也就代表我們迎合了市場口味，滿足了會員需求。這有什麼不好的嗎？沒有錢又怎麼去發展社團呢？
再者，在風險管理上，以這次的新春活動為例，在這樣的時間和市場結構下競爭，我會覺得非常concern。那個時候會有很多團體辦相關的娛樂性活動，而且其中不乏免費的。主打的顧客群是誰？在那個時候有哪些團體有活動？要採用什麼樣的宣傳策略？
在我看來，這活動的風險很大，獲利空間極低，虧損可能也是很大的。再加上活動中所有的cost全都是fix cost，根本沒有recover的可能。在這種情況下，拖別的社團一起下水，擴大自己的可用資源並均攤開銷是很自然的策略。若是作得好，以後把對方一腳踢開單幹也不遲。
有些沒人去攻佔的領域，我們可以在評估後去投入，先作能賺的，累積好資本再說。若是明知道虧損風險大，本就應該要等自己實力夠雄厚時才去做。Be conservative and be practical，目標可以放得遠，但一定要穩健地腳踏實地慢慢來。
同時，如果一些活動的生命力較長，便可以考慮跟一些商家建立長期合作關係，固定地從他們手上獲取幫助。而與sponsor間的關係更是不能馬虎，也就是說，不能僅僅是我幫你們作廣告，但廣告效果自理。或許在商界是如此的，社團經營卻是另一回事，差別在於是誰主動要求廣告的。
今天是我們以替他們宣傳來拿錢，效果不好，他們會覺得是我們沒把事辦好，會把錯推到我們頭上。若是他們拿錢來找我們宣傳，我們在盡力之後效果不好，他們只會把錯放在自己頭上，因為是他們自己錯估了我們的能力。但要他們主動來找我們幫忙宣傳，那又談何容易呢？更不用說如今的贊助商多是靠公關自己的人脈來挖的。
所以說，我們所要做的，便是將雇主與雇員的關係轉換成平等交流的關係，不要讓他們礙在公關的人情上出錢，而是樂意跟我們作交換。事實上，社團也應該從收入中撥出一部份的款項，花在一些長期穩定的贊助商身上，逢年過節寄個卡片什麼的，把人脈培養好，讓它能夠隨歷任幹部轉移。
而一些較小的技巧比如說買便宜的東西，但是多買幾次，讓商家有這個社團的卡常出現的錯覺。或是栽贓嫁禍，找幾間共同的贊助商，用RC的卡去買，但退時用其他社團的卡（我知道這很卑鄙，但作得漂亮點也是神不知鬼不覺的，況且只是利用規則，又不犯法）。在跟其他社團合作時，儘量去搶那些跟商家交涉的工作，拿別人的錢來作自己的人情，何樂而不為？
甚至可以去跟贊助商要錢後，再全額拿那些錢去分次在他們的店裡消費。短期來看或許會想說是白費力氣，但長期來看，只要建立了穩定關係，那麼不論是在宣傳或是找管道，都是有利的。有些東西並不一定要見到現金才行，好處更不一定要用錢來算。
這也是利用收據從AMS的帳戶中把錢轉移出來的方法之一，沒道理讓他們去賺那些利息錢。要知道如果AMS手中有我們的$3,000，以一年3%的利率來看，三年就會變$3,278，現金當然應該要儘早弄到手才行。
我想，各個部門應該要去思考更多增強部門工作效率的策略，而不該僅僅是蕭規曹隨。作組長的工作要動的應該是腦袋，而不是動手，作總務或作秘書也是一樣。
總言之，該怎麼辦便怎麼辦去，反正這些事跟我沒關係，愛聽不聽請隨意。老了老了，從小狐狸變成老狐狸，學得越多，心機就越深，這也是沒辦法的事。
全站熱搜
留言列表
金融法律 (3)